Rozwój
Nasze programy szkoleniowe wspierają rozwój kompetencji pracowników zgodnie z potrzebami, wynikającymi z planów strategicznych banku i kluczowych projektów biznesowych.
Dokumentem, który reguluje zasady działań edukacyjnych, jest wewnętrzna Polityka szkoleniowa. Ważnym elementem rozwoju pracowników jest stosowanie zdobytych umiejętności na stanowisku pracy, a także dzielenie się wiedzą w zespole.
Szkolenia w 2016 roku
-
15 162 660 zł
wydatki na wszystkie działania szkoleniowe w 2016 roku
-
120 tys.
uczestnictw w szkoleniach
19% - zajęcia warsztatowe
81% - szkolenia w trybie zdalnym
-
989
pracowników z dofinansowaniem nauki
762 – języki obce
108 – kursy, w tym kursy certyfikowane
119 – studia magisterskie lub podyplomowe
Cele 2016
- Dbanie o odpowiedni poziom wiedzy specjalistycznej potrzebnej na stanowisku pracy.
- Optymalne wykorzystania narzędzi systemowych.
- Dostarczenie wiedzy i umiejętności z zakresu szeroko rozumianych zagadnień jakości, w tym standardów obsługi klienta.
- Wysoki poziom wiedzy pracowników w zakresie ryzyka i praktycznych umiejętności jego minimalizowania.
Szkolenia przeprowadzone w 2016 roku dla pracowników sieci oddziałów nastawione były na wzmocnienie kompetencji w obszarach związanych z jakością obsługi klienta, znajomością produktów i narzędzi systemowych, budowaniem świadomości kultury ryzyka oraz specjalistycznej wiedzy z zakresu regulacji prawnych.
Tematyka szkoleń dla centrów wsparcia biznesu dotyczyła m.in.: digitalizacji, metod analizy biznesowej i finansowej, zaawansowanych umiejętności IT, kwestii etycznych, analizy ryzyka oraz zagadnień kadrowo-płacowych. Rozwijano również kompetencje interpersonalne i menedżerskie.
Jednym z priorytetów naszej polityki szkoleniowej jest również zapewnienie odpowiedniego poziomu kompetencji i wiedzy merytorycznej dla pracowników spółek zależnych, placówek partnerskich, pośredników i brokerów.
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na płeć
| Wskaźnik | Kobiety | Mężczyźni | Łącznie |
|---|---|---|---|
| Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na płeć | 359 634 | 134 256 | 493 890 |
| Liczba pracowników | 8 774 | 3 147 | 11 921 |
| Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika, w podziale na płeć | 41 | 43 | 41,4 |
Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na kategorie zatrudnienia
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika, w podziale na kategorię zatrudnienia
| Wskaźnik | Kierownictwo wyższego szczebla | Kierownictwo średniego szczebla | Pozostali pracownicy |
|---|---|---|---|
| Łączna liczba godzin szkoleniowych w podziale na kategorie zatrudnienia | 8 114 | 111 562 | 374 214 |
| Liczba pracowników | 230 | 1 674 | 10 017 |
| Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadająca na pracownika, w podziale na kategorię zatrudnienia | 35,3 | 66,6 | 37,4 |
Rozwijamy przywódców
Jakość zarządzania w Banku Zachodnim WBK wzmacnia model kompetencji menedżerskich, obejmujący cztery obszary, które w najwyższym stopniu wpływają na realizację naszych celów biznesowych i skuteczność działań budujących zaangażowanie pracowników.
Infografika przedstawia 4 obszary modelu kompetencji menadżerskich. Pierwszy z nich to komunikacja, w skład której wchodzi: przekazywanie informacji, komunikacja, słuchanie i współpraca, drugi obszar to przywództwo. Drugi obszar to przywództwo w skład którego wchodzi wizja i strategia, budowanie zespołu, zarządzanie zmianą, podejmowanie decyzji i zarządzanie biznesem. Trzeci obszar modelu kompetencji menadżerskich to motywowanie i rozwój w skład którego wchodzi: skuteczna motywacja, zaangażowanie w uczenie się i rozwój współpracowników rozwój umiejętności i kompetencji. Czwarty obszar to zarządzanie biznesem, w skład którego wchodzi: odpowiedzialność za wyniki finansowe organizacji, odpowiedzialność za ryzyka w swojej jednostce, wyznaczanie standardów jakości oraz budowanie organizacji na rynku. Wszystkie cztery obszary tworzą całość modelu kompetencji menadżerskich.
Oparta na modelu oferta szkoleniowo-rozwojowa służy doskonaleniu kluczowych cech i umiejętności menedżera. Oprócz warsztatów i szkoleń e-learningowych obejmuje ona również webinaria oraz zbiór odpowiednio dobranych książek i artykułów. Dodatkowo, w październiku 2016 roku odbyła się seria spotkań inspiracyjnych „naturalne przywództwo” z udziałem członka zarządu. Wydarzenia były okazją do podzielenia się doświadczeniem i dobrym praktykami.
Model kompetencji menedżerskich w 2016 roku
- 1 237 zarejestrowanych uczestnictw w szkoleniach
- 742 przeszkolonych menedżerów
- 3,83 – średnia ocena programu (w skali 1-4)
Badanie Feedback 360
Menedżerowie Banku Zachodniego WBK biorą udział w badaniu Feedback 360, analizującym poziom kompetencji i realizację wartości Przyjazny, Rzetelny, Dla Ciebie. Ocena przygotowana jest w formie szczegółowego raportu, zawierającego opinie wybranych respondentów na temat umiejętności, postaw i zachowania badanej osoby, jej wyniki można omówić z HR Biznes Partnerem lub ekspertem ds. rozwoju.
Wzmacnianiu rozwoju kompetencji menedżerskich służy dopasowany do indywidualnych potrzeb program coachingu i mentoringu. W 2016 roku badanie Feedback 360 zostało udostępnione wszystkim menedżerom banku za pomocą intuicyjnego narzędzia informatycznego.
Feedback 360
-
209
łączna liczba badań w 2016 roku
-
94
liczba ocen ukończonych przed końcem 2016 roku
Doceniamy talenty
W październiku 2016 roku rozpoczęliśmy dwa nowe programy talentowe przeznaczone dla pracowników oddziałów.
Zostań dyrektorem oddziału
36 doradców z całej Polski, rozwijających się w kierunku nowej roli dyrektora oddziału.
Zarządzanie zespołami liderów
10 dyrektorów oddziału z całej Polski, rozwijających się w kierunku nowej roli dyrektora regionu.
Uczestnicy obu programów zostali starannie wyselekcjonowani w kilkuetapowym, obiektywnym i transparentnym procesie rekrutacji. Do programu zgłosiło się 150 chętnych. Kryteria:
- bardzo dobre wyniki w długoterminowej perspektywie,
- bardzo wysoki poziom kompetencji potrzebnych do wykonywania obecnych obowiązków,
- ponadprzeciętny potencjał do dalszego rozwoju.
Program trwa do października 2017 roku i zakłada rozwój uczestników zgodnie z wymogami ich przyszłej roli.
-
Etap 1
Komunikacja oferty do pracowników i przyjmowanie zgłoszeń
-
Etap 2
Weryfikacja zgłoszeń według przyjętych kryteriów
-
Etap 3
Rekomendacje przełożonych i HR Business Partnerów
-
Etap 4
Assessment Center dla zarekomendowanych osób i wybór kandydatów
Zarządzanie efektywnością pracy
System zarządzania efektywnością funkcjonuje w banku od wielu lat i jest systematycznie doskonalony. Jego celem jest kreowanie kultury dialogu, promocja spójnego systemu wartości oraz zwiększenie zaangażowanie pracowników w realizację zadań strategicznych i operacyjnych.
Ocena roczna - cykl kwartalnych spotkań pracowników z przełożonymi
- Ustalenie indywidualnych celów (początek roku).
- Wsparcie i informacja zwrotnej (w trakcie roku).
- Roczne podsumowanie (koniec roku).
Podczas podsumowania procesu oceny w 2016 roku, koncentrowaliśmy się nie tylko na osiągnięciach, ale również na tym, czy sposób, w jakim ich dokonaliśmy był zgodny z duchem wartości Przyjazny, Rzetelny, Dla Ciebie.
Dla pracowników z oceną „znacznie powyżej oczekiwań” przygotowano plan rozwoju osobistego, w ramach którego mogą oni uczestniczyć w:
- Projektach z zakresu employer brandingu (m.in. Campus Expert )
- Projektach w Biurze Innowacji (m.in. In Innovation we Trust )
- Programie mentoringowym
- Stażach wewnętrznych w ramach grupy Santander w Polsce i za granicą
|
Wskaźniki
|
Kobiety | Mężczyźni |
|---|---|---|
 |
100% | 98% |
 |
99% | 99% |
 |
94% | 90% |
Powrót do przypisu1w tekście Stan na koniec 2016 r.